作者现阶段了解到的大部分私营企业，特别是经销商门店，一般的薪酬构成就是基本工资，好一点是基本工资业绩提成，老板再厚道点的，逢年过节加个红包，然后就没有然后了。所谓股东，不是一开始真金白银的投入，后期基本不可能实现，至于“期权”、“分红”更是像“鬼”一样，只是听过，却从未见过。

    既然现状如此，那么员工稍微有点经验就离职、跳槽就见怪不怪了，特别是经销商门店经营，进入门槛相对较低，“自己开店当老板”的情况屡见不鲜。

    当然，个别老板不是不想改变，但一是不知道具体怎么做，二是真到从自己腰包里分利润的时候又显得为难了。第一个问题希望此章能帮你解决，但第二个问题就必须靠自己想明白了，旁人无能为力。

    言归正传，根据马斯诺需求理论，每个人需求层次不一样，现在就收入而言，我作以下的简单类别：

    生理需求：基本工资、温饱、有住的地方

    安全需求：能否长时间在这里工作，努力工作了能不能得到更好的回报

    社交需求：能否结交更多的朋友、资源，甚至婚姻

    受他人尊重：能否受到朋友、亲人、家人的肯定

    自我实现：最终自己能不能有更大的发展，实现自己心里的那个目标

    当然，马斯诺需求理论的层级没有这么低，真正能到自我实现阶段的人极少，比如马云改变了购物方式、比尔盖茨改变了电脑的操作方式、李彦宏改变了寻求知识的方式，但这里阐述的只是待遇需求，就只好暂时放低一些层次，便于说明。

    首先谈谈收入。古时帝王对人民有“限富”思想，简单说就是不能让人民太富有，否则太过于富有后的人民就难以驾驭了。当然也不能太穷，坚持“半糖”主义，温饱即可，如果连饭都没得吃，那就要起义反抗了，当然古时社会生产力的发展因素我们暂不在此考虑，仅仅讨论收入问题。

    这样的观念，放在今天同样是存在的，但马克思的《资本论》说得更加露骨，资本家就是最大限度的榨取劳动者的剩余价值。不要对这句现实的话嗤之以鼻，但实际情况往往就是如此，很多企业主、私营老板不管他有没有听过这句话，但他内心奉行的就是这个原则，这是人的本质，也是资本家的本质。

    一代明君李世民曾说过：民为水，能载舟，亦能覆之。他看到了人民大众的重要性，但他的内心深处真正考虑的是水吗？他真正考虑的是如何让水来平稳的承载他这艘统治者的船。

    企业是以盈利目的的机构，老板作为企业的最终受益人，其内心何尝不是同当年的李世民一样，如何让水安稳地载起企业这条大船。如果说企业有时是为了肩负起更多的社会责任，而我看来这个思想是要设立前提的，前提就是最终受益人的利益不容过度损耗，适度可以。5s

    中国自197八年改革开放以来，社会全面而迅猛的高速发展，让西方很多强国震惊，那中国能取得如此长远的发展靠的到底是什么？经济支援？发现了资源？大众突然变聪明了？显然都不是，归根到底就是一件事情发生了变化——分配制度。

    提到分配制度，就我的个人理解，把两大经济制度给大家做一个简单介绍：

    计划经济：也叫指令经济，政府安排生产什么就生产什么，安排生产多少就生产多少，劳动结束了，大家按需分配。问题就出在这个“需”上了！何谓需？我出行需要一辆轿车作为代步工具，那么奔驰、宝马和国产车哪一个是你的需？这就造成了分配不均的情况。正如我前文提到的，人的本性是贪婪的，谁可能对这个所谓的需适可而止，所以一旦达不到我要求的“需”，那么我就只有消极怠工，出工不出力了，到最后生产、创新能力大大下滑，大家都在等着别人为自己创造“需”，这正印证了我们那个耳熟能详的“三个和尚没水吃”的故事。

    市场经济：以市场机制作为配置社会资源基本手段的一种经济制度。简单的说就是多劳多得，要让占领更多资源那就要付出更多的努力。经济学上提到价格的下调，能够大大的提高市场需求，二者是互为反方向的。那如何下调价格呢？假冒伪劣、不正当竞争、垄断等都是行之有效的途径，但这些方法都被国家统一整理好，写入《刑法》了，供大家参考，有铤而走险的积极分子，但绝大多数人还是选择了另外一些方法，比如扩大产能和销量，通过规模化经济降低成本；科技创新，利用技术创新降低成本；发展培养人才，通过人的无限作用来降低成本。

    在伟大的邓平同志改革开放思想下，大多人选择了后者，特别是分配体制的改革，最大限度的激发了人的创造性和积极性，“包产到户”、“经济特区”、“人才引进”等一系列的措施，才有了今天国家所取得的重大成就。新闻联播里提到最多的，进一步优化、深化经济体制改革，指的无非就是此事。

    俗话说，以利相交，利尽则散。这句话前人总结的非常到位，当一个人失去了他该有的利益，那他无可厚非的选择了散。同样的道理，用于企业中“人”的管理。

    企业中有一个“二八原则”，简单说就是企业八0的财富是由0的人创造的，那相应的八0的财富也应该由那0的人获取。理论的存在即有它的合理性，但现实生活中，往往员工认为是老板一人占了绝大多数的利润，当然这点也许有点是，也有的不是，但员工往往却是这样认为。当极少数人占有了绝大多数人的劳动成果，你又怎么能要求他跟你一样热爱、关心企业，和为自己的工作卖命呢。

    所以合理的分配制度成为了真正调动员工积极性的关键，也是一个企业能够长期稳定发展的关键。

    具体操作方法如下：

    对于刚入职的员工。设立合理的基本工资及工资晋升机制非常重要，而且调薪频率要快，一般调薪时间设定在入职第个月、6个月、1个月、4个月为宜。在此期间内，能让员工不断地感受工资的变化，相当于企业也对其认可，员工也有工作积极性。一般来说，能在一家企业工作两年以上的员工，也基本稳定了。但此时员工也进入了一个瓶颈期，如果工资止步不前，员工就有可能散失最初的工作积极性，但工资不节制的继续上浮，就会导致企业用人成本的增加，很多时候，就是解决不好这个关键时间点，员工也就流失了，这也是很多经销商感慨“有点经验就走了”的时间段。

    其实在这个阶段的员工，已经初步具备为企业创造利益的能力，欠缺的也许就是机会和平台，这个时候的薪酬体制更多的应该是侧重于提成制度方面。很多老板在此时又陷入了一个思想怪圈：“他为我工作，我发工资给他，为什么还要有提成？再说，他服务的都是以前的老客户，为什么又要给他额外的奖励。”

    很多老板的观念就是输在这个环节上。我们有一位经销商，老板在店上时，生意非常好，客户络绎不绝，一个接一个，而且每一单生意都基本能让客户满意。有一次，我去店上找他，老板刚好不在，他的店员坐在门口玩手机，从我进门坐了三、五分钟，始终没有开口问我一句是做什么的，一直低头玩手机。期间也有客户上门购货，但店员也是一样的态度，爱答不理，别人问什么问题，也是一句：老板不在，不知道。问价格是否能优惠一些，答案也是老板不在，不知道。我在店中等老板半个多时，本来门庭若市的店面结果这个时间段内什么都没有卖出去，上门客户是有，但都没有成交的，后来老板来了以后，我问了这个店员的工资，果然跟我预想的一样，只有基本工资，其它什么都没有。想到这里我也释然了，既然他辛苦也是一天，休息也是一天，而且收入一样，那他内心深处当然是希望客户越少越好，因为一旦有客户成交，他还需要搬货、送货、收钱，麻烦！久而久之，老板被陷死在了这个店里，店的规模也就那样了，想要有更大发展很难。这是一个个例，但不是特例，绝大多数的私营企业和门店都面临着一样的问题。归根到底这是收入积极性的问题。

    又回到刚才的问题，那么差不多两年的员工又该如何设定工资呢？

    假设他现在的工资是000元，你的心理预期是准备把他的工资调整到500元，到了这个时候千万不能把工资简单的加500元上去，要不然就陷入了那个加多少工资都不满足的怪圈。如果我是老板，我会这样设定，假设过去1个月的店面平均销量是5万元（1个月比较科学，如果只以近期几个月为准，会造成数字过高或过低），那么他的奖金就是500元除以5万元，奖金提成1。店员的工资机构也就变成了基本工资奖金的模式，这样一来，店内销售业绩越好他的收入也就越高，反之亦然，当他的收入与店内收入相挂钩，那工作的态度一定会起到变化。

    另外就是区分老客户和新客户的提成问题。我曾经了解过一家混泥土公司的提成政策，业务员自己开发的业务提成销量的1，公司安排的业务提成1元/>吨。二者之间有了一个提成差距，我觉得这样的方法是可取的。如果在定义提成政策时没有区分，容易造成两种结果：1、新客户提出点低，销售积极性仍然不高；、为了开发新客户，老客户维护程度不够，继而丢失。所以个人建议二者相辅相成为宜。那么如果这样执行他的工资结构就会最终调整为：基本工资销量奖金业绩提成。

    此种模式下，即保证了基本生活，也有了继而奋发的动力，也能够积极调动员工的积极性。当然，有可能出现这样的情况，即执行本政策后，他的实际收入还达不到你心目中预期的500元，那么作为老板就要重新考虑其员工的实际存在价值了。如果不是市场淡旺季造成的影响，那就考虑该员工是否适合该岗位，又或者该员工的存在到底有没有必要。

    上述的方式表面上看主要是针对销售类的人员，但实际可以衍生到各个部门，包括仓储、技术、财务等，只是在提成比例方式上稍加调整即可。对于充满进取心的优秀员工采取此管理模式必不可少，如果能将物质激励细化，效果就会非常明显，例如可以调整员工的薪资结构，将基本薪水与满勤奖，绩效工资分开计算，分得越细，员工越注重工作细节。只发放固定工资往往造成员工惰性加强，多干、少干都是一样的工资，往往员工会没有工作积极性，能推就推，造成工作效率低下：

    如固定工资000元的模式，调整为1八00元底薪00元全勤工资1000元的提成模式，提成根据商品的价格分别计算，多劳多得。

    财务、仓管、装卸、安装人员调整为1八00元底薪00元全勤工资1000元的奖金模式，奖金根据当月的实际工作完成质量、效率考核。

    对于思想觉悟较低、文化程度不高的员工，更应该注重短线效应，长线激励并没有什么太大的实质性作用，比如购买购买社保5险，但此类员工并不领情，他只计算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关，所以每月公司为购买社保支付的费用往往是“打了水漂”，起不到实质性、良好的激励作用。

    总而言之，对于处在此阶段的员工，一定要明确销售目标，尽量全员参与。每月组织员工培训，告知月销售额，让所有员工有统一的奋斗目标并明确奖惩。如年终任务完成，每人奖励1000元；超额完成0，每人奖励000元，以此类推，奖励金额和销售计划越明确越好，这样才有奋斗目标，不能含糊的告知“年终销量好给大家奖励。”这种不明确的表态往往收不到任何作用。

    在兑现发放奖金时，一定要重视榜样激励的作用。榜样的力量无穷大，让优秀的员工带动其他人进步，有助于推动各项工作的进展，例如可以设立一个客户意见本，谁得到的客户好评越多，谁就是优秀员工，本月得到的奖励就越多。

    最后一类，也是最为关键的一类员工，即在企业核心岗位或门店任职多年的员工。此类员工有一定经济实力且属于重要岗位的骨干。他们的离职、变动往往对企业造成不可预估的影响，影响的不仅仅是企业在业界的口碑和正在运转，影响最大的还是在于内部之间，很多新入职不久的员工往往是去观望此类员工。如果一位入职10年的员工还是干得非常不如意，收入各方面都很差，那新入职的员工又会对自己的未来有什么良好的预期，所以此类员工即使公司骨干，又是新晋员工的标杆，处理得当非常关键。个人认为此类员工最好的处理方法无非两种：设新平台或股份期权。

    在古代，一位大臣功绩过大，皇帝赐无可赐，封无可封，以免功高震主，难以驾驭，往往只有选择赐死了。我们现代企业也无可厚非的遇到这种情况，特别是存在二代交接的企业，更是不可避免的遇到此类情况，如何驾驭管理好这批骨干员工就显得尤为关键。

    设新平台。此类员工往往经验丰富、行业内人脉充足、具备一定资金实力，迟早是不受控的，那还不如秉着“宜和不宜分”的态度处理。既然他迟早要独当一面，那为什么老板不能提供这样的机会给他，比如新的区域、新的分店、新的分公司，只要是开疆拓土的行为，那又有什么不可，也只有这样才能最大限度的调动其积极性和主动性。但相反，如果是工作多年，还是情愿守着一份固定工资的人，那也是他志向所在，力求安稳，那就随他的愿，既无大志，又要强行相逼，往往适得其反，因为人跟人有些时候还真的不一样。

    股份期权。股权简单说分所有权和分红权。我这里所提倡的是分红权，反而不建议让员工持有所有权，当股东过多、过杂时很容易产生纠纷，执行效率低下。微企业的竞争优势在于灵活，如果股东过多，政令难以统一、各怀鬼胎，实属不智。美国总统内心无不感慨，我们国家真民主，我是一票一票选出来的，但他一旦上任，立马就懵了，做什么事也要一票一票投了，结果什么事都做不了。

    微企业也是一样，核心骨干持分红权即可，每年的利润部分进行分配，根据入职年限、工作岗位重要性等因素设定一定比例的分红标准，每人负责一块业务，群策群力，扩大利润。当然，如有持有分红权的股东不守公司规矩，老板可以立即进行调整。在利益面前，我相信两者相比取其重，更能约束骨干的行为准则。

    “逐利者”们的待遇暂时说到这里，当然每个企业也应根据实际情况进行分析、制定方法，不应该完全照搬他人模式，在这里作者只是讨论思想，而非具体措施，希望思想能有所碰撞，下一章畅谈作者眼中的企业文化。